2014 年 3 月被指派接任一位離職主管的空缺，至今滿一年了，記錄下這段時間產生的一些心得及經驗。這些都只是個人想法，沒有任何理論根據，大概不認同的聲音會很多。但就如同一直以來撰寫技術筆記的想法一樣，想到可能還是會幫助到一些晚輩，也可以讓 2、3 年後的自己回頭看看有沒有進步，那就來分享一些我期望自己在這個角色上做的事。
只做傳統管理工作是在加速退化
公司曾經送我去上了 16 小時的管理課程，我發現坊間教授管理課程的訓綀中心，目前都是以傳產角度來教授，這上面很多觀念根本沒辦法用在近幾年的資訊產業上，在這個產業每一年都會翻新一大部份，如果你花了大量的時間在做管理工作，專業能力一定會極速的退化，專業能力不札實的情況下你會被太多的事情牽制住無法像以前還是一個單純的工程師時任意發揮力量，要避免這種情況發生，你得說服部門成員自己管理自己，而你一樣把工作時間拿來當一個工程師，主管的工作排在下班後抽一些時間處理，盡可能不要把坐在辦公桌上的時間拿來做管理，聽起來很辛苦嗎？是呀，但我認為所謂的 "需承擔管理責任" 就是這個意思。
每次部門有新人完成試用期訓綀後，我總是會告知他們，敝部門採取半放任管理，也就是我在骨子裡還是很想當個工程師，所以不會像傳統企業一樣花很多時間在管理的工作上一直追大家的進度，基本上需要做到的就是每個人都是自己的主管，除非真的得要上一個層級的人出面，其他請展現各位在寫程式以外的能力，自己去調用資源在時間內完成手上的專案。
改變對忠誠度的認知
很多情況成員學習到某個程度離開了團隊，主管可能會抱怨年青人不忠誠，員工的忠誠度當然要高，但忠誠的對像應該是產品、專案、業務領域，若要說對組織忠誠，那預設立場也只能是對公司，而非部門，一個人進到一間公司是因為想要做這項產品，並非想要和你工作，所以如果某個成員對這項領域的熱誠還在，但不滿意部門的制度，請以正面的態度幫忙引薦另一個他有興趣的部門，這好過讓公司失去一個優秀的人才。
教導別人自己會進步，管人不會
我比較建議各位主管能夠把說服上層將部門成員的薪資提高，好讓部門內大多數的成員是可以 “自己管理自己” 且“心智成熟” 的組員，不論如何，你都會經歷指導新人工作流程與專業技能的過程，這個過程會使你得到成長與更加熟悉一切。但花時間在盯進度、煩惱工作達成率、畫面細節對不對，甚至生氣、罵人，這些都不會使任何人進步，所以如果我發現部門內有組員並沒辦法自我管理，例如在工作進度落後時無法主動回報，對指派的工作重視度不高，我通常會詢問原因，如果幾次後原因導向無法自主管理或不重視團隊或產品目標，這時我就會忍痛請這位同學尋找其他適合的團隊，因為我並不想要把寶貴的上班時間拿去密集的詢問每個成員的工作進度，更不想把心思浪費在擔心上面。
不要花太多時間照顧成員的表情
一直到前陣子，我看到夥伴們在解決一些很難的問題，我都會忍不住想要關心一下，看看能不能幫忙搓掉，後來我想想，以前我自己是工程師時也碰到很多很賽很難的事，這種事解決後反而爽度是最高的，也許所有人都很需要這種機會來獲得成就感，別因為看到成員苦惱的表情或最近比較晚下班，加上自己莫名的心軟就把他人獲得成就感的機會毀掉，只需要告訴各位，吃不下記得反應，偶爾幫忙看一下貢獻一些經驗就夠了。
不需要打工作報告
我始終覺得打工作報告給主管是一件蠻奇怪的事，一直到了我成為一個部門主管後始終沒改變這個想法，還順便把上任主管留下來的工作狀態追縱系統，及每週一封週報的制度給廢了，工作是自己分派下去的，程式碼 commit 及細節討論的信件每天高達上百封，怎麼會有不知道成員工作進度的狀況呢？如果一個主管在有盡力了解的狀況下，仍然對於每個成員目前在進行的工作無法掌握，那我只想到一個可能，部門成員或事情太多了必須再分一層出來。
薪資低仍然要努力表現等待被注意到嗎？
有些文章說薪資低的情況下，依然要盡全力表現直到被注意，這個想法基本上是對的，但自己記在心裡就好。每個人背景、壓力、環境、價值觀不同，不要對自己以外的任何人施加這種期待，真正要做的是幫忙爭取合理的報酬，而不是拿這個觀念出來講。
能夠帶頭做事與一起進步的正面效益最大
每個人都是隨時在進步，在這個行業裡每天都可能發現一個老早就存在的好東西，你要做的事情就是分享出來，甚至直接把他做完，並且告訴大家可以這麼做，未來請那麼做，而不是以高姿態質疑以前為什麼沒有這麼做，這樣的效果只有自己打臉，沒有任何好處，因為以前的你就是其中沒有這麼做的一員。
技術部門負責人的交叉路口每層都不太一樣
目前為止我覺得最基層的主管也許是最難做的工作，你所管理的成員有各式能力與個性的人，不穩定性高，再上一層的主管所管理的都已經是被挑選出來的角色，不穩定的壓力自然小了數倍。光是舉兩層的差異就可以知道各層主管的時間和力氣該放在哪裡是差很多的，必須換位子就跟著換腦袋，沒辦法同個腦袋一直用下去。舉例來說，目前我是一個最基層的主管，所以我把力氣大多放在技術上，如果再上一、兩層，我也許會抽 5 成以上的力氣去加強企劃能力，把腦力放在讓成員的技術可以發展出新的價值或更高產值甚至營運方面。
不要輕易指派不適合的職務
如果組織必須再長一層出來，請針對各種面向慎選，因為塑造部門的形像也是自己的責任，組織的負責人會間接代表組織整體的形像，今天選了某甲擔任部門或專案負責人，他的能力真的有強到能和其他同等級的部門負責人對談甚至辯論嗎？具備主動花力氣處理人群問題的個性嗎？具備過人的同理心嗎？是否夠明理？若沒有，情願從外面找，也不要為了切組織而升任不適合的人選，這後果會比想像中的嚴重，每天在各個角落都會有咒罵主管的聲音，排除抱怨者自己太弱的情況外，極大部份都是將不適合的人擺到不對的位置所造成的。
擴大解釋雙黃線文化
所謂的雙黃線就是不能超車，升職加薪優先考量年資，這是一種錯誤觀念應該大部份的人都同意，除此之外還要再擴大解釋，例如有些人會以自己在同樣的年紀時沒有領到這種薪資或這種職等，就暫緩成員的升遷機會等類似雙黃線心態。每個組織理論上人數和業務都會逐漸成長，愈晚進來的成員其實已經在不知不覺中面臨著比以前更嚴格的面試標準，且每一批都會愈來愈嚴格，成員的技術能力超越以前同齡的自己，甚至是現在的自己這種情況極有可能存在，那麼他當然應該獲得比你當時更好的報酬。
工作型態不同並非完全反映報酬
同上的敘述，主管與成員一天都是 24 小時，多做某些事肯定會少做另一部份的事，所以投入 80% 時間進行開發 + 20% 時間進行部門內教育訓綀的資深工程師，如果技術能力在自己之上，他所應該獲得的報酬當然也應該比 60% 開發 + 40% 管理事務的自己還要高，這麼做有助於部門生態的正面發展及每個成員的權益。
敏感的薪資問題要主動面對
身為主管或老闆，不要對於成員要求加薪存有任何負面想法，講粗俗一點，我一直認為能夠忍受外面流傳著在你這工作酬勞很低的老闆臉皮很厚，甚至有些例子，仔細為對方算一算，某個猛將可能真的只領著僅供生活的薪資，對產品的熱誠支持著他繼續留在團隊裡，但生活除了食、衣、住、行之外沒能力做任何休閒，這種情況發生在自己的部門或公司一點也不優。隨時依照現實情況主動替成員想這件事，只需要簡單的加、減法就行了，一點也不難，盡可能不要等到成員來提這種收支不平衡的狀況，因為等到主動提，幾乎是已經找好另一份工作的情況了。
在擔任工程師的職務上我也有些心得，一併記錄下來在另一篇可供參考：工程師自我管理經驗分享
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