今年被問到的問題大概有這幾項
- 某些事情對於自己主管的處理方式有不同意見，想聽聽看如果是我來處理會怎麼做？
- 已經有明確的外部機會且薪資較高，希望列出比較聽聽意見？
- 想了解我自己的部門成員如何利用專案與專案之間的空檔時間？
- 有明確針對的同事，想從我的角度分析兩人的差異，為什麼有些人升遷總是順利？
- 上級主管是用什麼樣的標準在衡量成員，除了把程式寫好還要做什麼？
- 向上級要求調職或調薪不成，卻又得不到明確的原因或可以怎麼做的建議怎麼辦？
職場上行為很多是無法定義好壞的，要看每個人對於生活與時間利用的價值觀如何，有些人的價值觀是每天盡全力在下班前把事情做對做好準時下班、假日不會有狀況發生，能夠自在的享受休閒生活。有些人的價值觀是期許自己每兩年都要有職位與薪資上的升遷。有些人是期許自己一定歲數之前能夠將某些環境變好，為組織和社會留下點什麼。但不論哪一種價值觀，對於在職場上工作的達成率是無關的，哪一種都能夠讓事情做得又好又快。
排除掉特別目標該怎麼解決的問答之後，我將自己認為「如何在工作上讓自己成為一個可靠同事」的方法做成一份簡報硬塞給部門的成員，有需要參考的朋友歡迎品味看看，在一個正常的組織內如此自我要求後，理論上碰到突發狀況你會能夠應付、碰到新的需求時也能提供有效的解決方案，甚至能成為有效避免危機的重要人物。
簡報位置：職場闖關經驗分享
大部份的重點都在簡報裡了，但有些帶人與用人的觀念我想比較詳細的記錄下來，有興趣的朋友也歡迎參考看看…
執行帶人的義務，不要只使用挑人的權利
有些帶人主管在面對狀況時經常會下達抽像的指令，抽像的指令大部份情況沒什麼不對，但要清楚的了解抽像等於提供了被誤解或失敗的空間。當結果真的發生失誤時，帶人主管應該要檢討自己錯估這件事的立即性或重要性而未給出明確的解決方案，但很多帶人主管往往不是先檢討自己的失誤，而是認為這些工作的執行者本來就該處理好這些事，漸漸的失誤少的成員愈來愈獲得重用而被挑選到新的職位上，聽起來好像也很合理，但仔細想起來這種主管一直在做的事就是放任事情的發生並挑選能把事做好的人，這個不行就挑下一個，這種做法必須要靠相當大量的好運氣與大量的組織人數才能一直碰到不錯的成員幫忙解決各種難題，在資源較有限的中小型公司內容易發生願意主動做事卻失誤的成員逐漸離開自己，而且你的組織年齡層會愈來愈老，因為你花在讓比自己年輕的人追到自己與取代自己的時間太少了。
如果工作十年多了，卻不曾有人說過你帶人帶到心裡，或是幾年下來沒有成員們因為在你的幫助下明顯獲得成長而真心的感謝你，該想想是不是忘了自已所處角色身上有著帶人的義務，否則很多離開你身邊的人會是以失望的心情離開的。
將相處看得太重要，很可能導致平傭的結果
商業組織大多數的成員很怕政治問題甚至看不起政治問題，但政治這門學問是用來處理人與人之間相處與如何分配有限資源的好方法。商業組織內很多的政治行為想單純一點，只是出於對有限資源的競爭而已，沒有人的目的是為了毀滅組織，既然沒有資源無限的方案，那麼參考政治方法會有許多可以學習的地方。
這裡要以法律給予議員與立委言論免責的權利為例，言論免責是一個對於方案提供監督、質詢時很重要的政策。大多數和自己想法不相符的意見，指出自己缺失的言論都會讓人感到不愉快，時常提出質詢的成員往往會變成所謂脾氣差、難相處的同事，但只要陳述意見時不涉及攻擊或法律層面且的確讓任務的結果更加完美時，我覺得這類標籤不該貼到這類形的同事身上，但許多主管反而會選擇好管理，容易配合與好相處的成員來擔任要職，這樣的情況在我看來非常可惜，如同上一點，這樣子的作法並沒有盡到帶人的義務，主管們只是挑了比較容易處理的作法，後果是放棄了真正對組織未來比較好的結果。
碰到這種情況，該做的事情應該是放一些心思在這類成員身上，試著和他們溝通組織的價值觀與提供建議的作法讓他們了解好處，也許這項任務很難也很花時間，但我的信念是投入夠多的力氣後，連殺人犯都能夠被教化了，不能試也不試的就挑選簡單但會造成平傭組織的作法。
善良且誠實的面對每個成員
有些晚輩提到，他們的主管在拒絕調職調薪的請求後，給出的建議往往是「你要再積極一點、你在工作上要再有想法一點」這種抽像的答案，我覺得這種答案是很糟糕的。能進來我們公司的人基本上都是聰明人，這種答覆很明顯代表主管對於每位成員的未來是沒有想法、沒有規劃的，甚至會讓成員發現自己在組織內被定位為可有可無的雜事支援角色，相當令人灰心。健康的狀況是每個人都可以找自己的主管討論自己想到達的目標，即便是幾年後要離開公司到某處也可以被友善討論與從主管角度來得到建議，明確的了解自己還欠缺什麼能力，主管也應該能夠從現況提供不同的路徑與明確建議，例如明確的改善 App 的效能至什麼等級這種粒度的目標，讓成員清楚組織的目標、公司的價值觀與從旁人的角度來看自己的優缺點是如何的。
總是把「官大學問大」這句話放在心上有助於組織共同成長
許多人會列出一些主管竟然不知道某事的案例來質疑主管不適任，這種狀況很值得教教晚輩們用「官大學問大」這句簡單的話來做思考。在文章前面所附的簡報第 10 頁中，我畫了一張多顆齒輪串聯的圖案表示組織階層的概念，稍微算一下可以知道最大顆的齒輪移動 4 格，最未端的齒輪就足夠轉 2 圈了，這是我自己很喜歡用來想像組織的方式，最上層的老闆一句話，到最未端的執行人員可能就要忙翻的做一堆事，不論怎樣所有人都無法知道所有的細節。但許多主管卻很在意自己無法得到完整的資訊，許多成員也習慣用上級知不知道某事、某件主管原本在做的事怎麼後來就交給別人做了來評量是否稱職，這種狀況適當可以，但用錯了或過度了是會讓組織發生空轉的。
比較健康的狀況是各階層的成員都應該清楚自己所在位置該做好什麼工作項目，舉一個簡單例子，技術部門主管需要在專案前期就幫忙弄清楚錯誤邏輯無法實作的需求與提出可能的方案，如果有個人被指派為主管後卻還是花了大量的時間做資深工程師在做的事，那這個人自然練習不到這項技能，何況這只是技術部主管需具備技能中的一小項，每位工程師大概不會希望自己的主管在接需求、幫自己向上爭取薪資、成本控制、優先權決策等工作做不好吧。所以先想像一個位置本來該做好的事是什麼再做評量才對，如果無法想像，去問問老闆的老闆或與主管同層的其他部門主管來得到答案，避免誤會的同時也讓自己了解哪些部份可以先開始加強了。
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